Analyse: PR-Fehler von BP verursachen hohe politische Kosten

Von Tom Bergin

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LONDON (Reuters) – Eine Woche nachdem eine seiner Quellen im Golf von Mexiko begann, Rohöl ins Meer zu speien, besuchte BP-Chef Tony Hayward das Reuters-Büro in London.

Auf diesem Aktenfoto vom 8. Juni 2010 schwimmt eine mit Öl bedeckte Meeresschildkröte aus der Ölkatastrophe „Deepwater Horizon“ vor Grand Terre Island, Louisiana. REUTERS/Lee Celano/Dateien

Zunächst ängstlich, entspannte sich der CEO und wuchs zuversichtlicher, als er seine Pläne zum Stoppen des Lecks darlegte und sein Gespräch mit Branchenjargon wie „Mods“, kurz für „Modifikationen“, aufpeppte.

Seine Botschaft beim Mittagessen mit hochrangigen Journalisten war klar: BP hatte eines der größten technischen, logistischen und finanziellen Probleme, mit denen die Ölindustrie jemals konfrontiert war, aber das Unternehmen war der Herausforderung gewachsen.

Was der CEO nicht erwähnte, war, dass BP auch mit einem massiven politischen Problem konfrontiert war, vielleicht der größten Krise dieser Art für ein in den Vereinigten Staaten tätiges Ölunternehmen seit Teddy Roosevelt die Standard Oil von John D. Rockefeller auflöste.

Es war eine bezeichnende Unterlassung. Dass BP nicht erkannte, dass die größte Herausforderung in Washington und nicht am Golf lag, hat zu einer Reihe von Ausrutschern und strategischen Kommunikationsfehlern geführt, die die öffentliche Meinung aufgeheizt, den politischen Feuersturm angefacht und den Aktienkurs des Unternehmens immer weiter nach unten gedrückt haben.

Die meisten Analysten gehen davon aus, dass die Beseitigung der Leckage weniger als 30 Milliarden US-Dollar kosten wird, aber die Marktkapitalisierung von BP ist um 100 Milliarden US-Dollar gesunken, und es wird damit gerechnet, dass das Unternehmen mit Geldstrafen von bis zu 30 Milliarden US-Dollar sowie Geschäftsbeschränkungen in den Vereinigten Staaten, seinem wichtigsten Markt, rechnen muss.

Es musste nicht so sein.

„Der Umgang von BP mit der Katastrophe aus der Sicht des Krisenmanagements wird als eines der großartigen Beispiele dafür in die Geschichte eingehen, wie man eine Situation durch schlechte Kommunikation verschlimmern kann“, sagte Michael Gordon von der in New York ansässigen Krisen-PR-Firma Group Gordon Strategic Communications .

„Es war eine Kombination aus mangelnder Transparenz, mangelnder Offenheit und mangelnder Sensibilität gegenüber den Opfern. Wenn man eine Umweltkatastrophe dieser Größenordnung bewältigt, muss man nicht nur das Problem, sondern auch alle Beteiligten managen.“ ."

Von Anfang an vertrat BP Positionen, die Misstrauen schürten.

Hayward sagte Reportern in den ersten Tagen nach der Explosion des Bohrgeräts für den zum Scheitern verurteilten Brunnen wiederholt, dass „es nicht unser Unfall war“. Stattdessen machte der CEO Transocean verantwortlich, das Unternehmen, das die Bohrinsel betrieb.

„In solch einer schrecklichen und öffentlichen Situation ist es aus Sicht der Öffentlichkeitsarbeit schlecht, sofort jemand anderem die Schuld zu geben, selbst wenn man Recht hat“, sagte Henry Sneath, Erster Vizepräsident von DRI, einer Vereinigung US-amerikanischer Unternehmensverteidiger.

„Sie beflecken sofort Ihren Ruf und vergiften potenzielle Geschworene, die letztendlich über Ihren Glauben entscheiden könnten.“

Das Unternehmen versäumte es auch, sein Image als regelmäßiger Sicherheits- und Umweltsünder in den Griff zu bekommen. Dies galt insbesondere für die Vereinigten Staaten, wo die Aufsichtsbehörden sowohl eine Raffinerieexplosion im Jahr 2005, bei der 15 Arbeiter ums Leben kamen, als auch Pipelinelecks in Alaska im Jahr 2006 auf Kostensenkungen zurückführten.

Als ein Kongressausschuss Mitte Mai diesen Rekord hervorhob, bestand BP darauf, dass er sich geändert habe. Aber es konnte nicht sagen, wie.

„Dass BP nicht in der Lage war, die Verbesserungen, die das Unternehmen in seiner Sicherheits- und Betriebskultur vorgenommen hat, genau zu beschreiben, hat uns überrascht“, sagte UBS in einer Forschungsnotiz nach der Anhörung.

BP schwächte seine Glaubwürdigkeit weiter, indem es die aus seiner Quelle austretende Ölmenge unterschätzte. Selbst als Wissenschaftler die Schätzung der Küstenwache zur Durchflussrate von 5.000 Barrel pro Tag in Frage stellten, verteidigte BP sie entschieden.

Am 14. Mai sagte Bob Dudley, BP-Direktor für Amerika, gegenüber MSNBC, die Zahl von 5.000 bpd sei „eine gute Schätzung“ und Berechnungen von bis zu 70.000 bpd seien „Panikmache“.

Am 15. Juni sagte ein Regierungsgremium, dass die Fördermenge tatsächlich bis zu 60.000 bpd betrug, und interne BP-Dokumente, die letzte Woche von einem US-Kongressabgeordneten veröffentlicht wurden, zeigten, dass BP selbst berechnet hatte, dass das Bohrloch bis zu 100.000 bpd fließen könnte.

„Sobald Sie Vertrauen und Glaubwürdigkeit verloren haben, wird Ihre Fähigkeit, Ihre Botschaft zu vermitteln, entscheidend beeinträchtigt“, sagte Jonathan Hemus, Direktor von Insignia Communications.

Dann waren da noch Haywards Fehler. Den Interviewern mitzuteilen, dass die Ölkatastrophe „relativ gering“ sei und dass die Auswirkungen auf die Umwelt wahrscheinlich „sehr, sehr gering“ seien, wurde als grober Versuch interpretiert, die Auswirkungen der Ölkatastrophe herunterzuspielen.

Noch schlimmer war Haywards Kommentar im Fernsehen, er wolle sein Leben zurück. Wie zu erwarten war, antworteten die Ehefrauen einiger der elf Männer, die bei der Explosion der Bohrinsel ums Leben kamen, dass sie ihre Männer gerne zurückhaben würden.

Am 25. Juni sagte Haywards Chef, der BP-Vorsitzende Carl-Henric Svanberg, dass Hayward nach Großbritannien zurückkehren würde, und gab zu, dass die Äußerungen des CEO „die Leute verärgert“ hätten.

Einen Tag später zeigte Hayward, dass er die US-Öffentlichkeit genauso gut von der anderen Seite des Atlantiks aus verärgern konnte, als er an Bord seiner Yacht vor der Isle of Wight fotografiert wurde, als die Ölpest die Fischer in Louisiana an den Hafen zwang.

„Ich denke, wir können alle zu dem Schluss kommen, dass Tony Hayward keine zweite Karriere in der PR-Beratung machen wird“, sagte Rahm Emanuel, Stabschef des Weißen Hauses, nach dem Yacht-Vorfall gegenüber ABC News.

Was die Fehler noch schlimmer macht, ist, dass BP gut in der Lage gewesen wäre, eine erstklassige Krisen-PR-Maßnahme zu starten.

Das Unternehmen verfügte über nahezu unbegrenzte Ressourcen. Ihr Vorsitzender war ein medienerfahrener ehemaliger CEO der Telekommunikationsbranche. Und sein Leiter für Öffentlichkeitsarbeit, Andrew Gowers, war ein ehemaliger Redakteur der Financial Times und ehemaliger Reuters-Reporter mit jüngster Erfahrung im Krisenmanagement: Gowers leitete das PR-Team von Lehman Brothers während des Zusammenbruchs, obwohl die Schnelligkeit und Breite der Krise Die Bankenkrise war so groß, dass keine noch so große PR die Bank hätte retten können.

Doch der Ölriese hatte ein entscheidendes Manko.

Der britische Vorstandsvorsitzende von BP hatte nie eine Position in den Vereinigten Staaten inne, der schwedische Vorstandsvorsitzende verfügte nur über begrenzte US-Erfahrung und Gowers war in den Vereinigten Staaten nur für einige Monate bei Lehman tätig.

Hayward verschärfte seinen Mangel an US-Kenntnissen, indem er einen anderen Briten, Alan Parker, Leiter der größten Finanz-PR-Agentur Großbritanniens, Brunswick, als seinen externen PR-Berater wählte. Erst Ende Mai ernannte das Unternehmen eine schlagkräftige US-PR-Vertreterin – Dick Cheneys ehemalige Sprecherin Anne Kolton.

Der Mangel an Ortskenntnissen schadete BP in den ersten Wochen. US-Führungskräfte sagen, dass es für europäische Führungskräfte, insbesondere für diejenigen, die nicht lange in den Vereinigten Staaten gearbeitet haben, schwierig sei, die kämpferische politische Landschaft dort zu verstehen.

„In Europa wäre die Einstellung viel stärker: ‚Das Unternehmen ist das Einzige, das das Problem lösen kann. Was müssen wir also tun, um dem Unternehmen bei der Lösung zu helfen?‘“, sagte Patrick Dunleavy, Professor für Politikwissenschaft Wissenschaft an der London School of Economics.

„Das Unternehmen hat nicht ausreichend eingeschätzt, wie groß die Gegenreaktion sein würde und wie schnell sie erfolgen würde … das war ein wirklich schlechtes Risikomanagement“, fügte er hinzu.

Nicht nur die Manager von BP unterschätzten die politischen Risiken. Europäische Anleger taten die scharf formulierten Kommentare des Weißen Hauses, die nach der Schließung der US-Märkte geäußert wurden, immer wieder ab, nur um dann amerikanische Anleger, die mehr auf die Bedeutung der Ereignisse aus Washington eingestellt waren, auf die an der New Yorker Börse notierten American Depositary Receipts von BP zu hämmern Die US-Märkte wurden wieder geöffnet.

Für eine Grafik, die die Leistung in der Londoner Notierung im Vergleich zum ADR zeigt, klicken Sie bitte auf r.reuters.com/tug39k

BP wurde auch von feindlicheren Medien ertappt, als es das gewohnt war.

Lange Zeit war BP das größte und internationalste Unternehmen Großbritanniens. Der Erfolg von BP ist eine Quelle des Stolzes für eine ehemalige imperiale Macht, die sich um ihre Position in der Welt quält.

Für viele in Großbritannien ist der CEO von BP der Schutzpatron der britischen Wirtschaft – jemand, dessen Äußerungen zu Themen auch außerhalb des Energiesektors es auf die Titelseiten schaffen können. Selbst jetzt genießt BP in Großbritannien eine einigermaßen positive Presse.

Doch die Rolle des US-Fernsehens bei der Berichterstattung über die Katastrophe stellte eine Herausforderung für ein Medienteam dar, das eher auf den Umgang mit Finanzreportern ausgerichtet war, deren professionelle Leser sich weniger für flotte Zitate interessieren.

BP wäre natürlich mit öffentlichem Zorn und politischem Druck konfrontiert gewesen, egal wie geschickt seine PR war. Die Frage ist: Hätte es die Situation besser bewältigen können?

Einige Analysten sind skeptisch.

„PR ist nicht das Gegenmittel zu dem, was hier passiert. Wenn so etwas passiert, ist es eine 100-prozentige Sicherheit, dass die Öffentlichkeitsarbeit als verpfuscht gilt“, sagte Eric Dezenhall, seit fast 30 Jahren Krisen-PR-Spezialist.

Das in Washington ansässige Unternehmen Dezenhall sagte, die Kommunikationsbemühungen von BP müssten langfristig beurteilt werden.

„All diese PR-Kastanien, die in einer College-Klasse wunderbar klingen, über Entschuldigung und Reue, es gibt sehr, sehr schwache Daten, die zeigen, dass diese Klischees in der Realität zutreffen.“

Bearbeitung durch Simon Robinson und Sitaraman Shankar

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