Herausforderungen der Bergbauindustrie: Fünf Initiativen für CEOs

Trotz des jüngsten Gegenwinds Die großen Bergbauunternehmen der Welt sind stark und optimistisch. Neben dem Megatrend Energiewende und anderen Entwicklungen löste die Pandemie einen plötzlichen Anstieg der Nachfrage gepaart mit Versorgungsunterbrechungen aus, was zu einem Anstieg der Rohstoffpreise führte, was zu einem erheblichen Aufwärtspotenzial für Bergleute führte. Die Zahlen zeigen, dass 2021 ein Rekordjahr war und 2022 voraussichtlich ein weiteres werden wird: In den letzten Monaten erreichten die Preise für viele geförderte Rohstoffe Rekordniveaus. Die EBITDA-Marge der Branche1. Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) dividiert durch den Umsatz. Schätzungen zufolge wird die Marge im Jahr 2021 im Bereich von 40 bis 50 Prozent liegen und damit über der Marge von etwa 34 Prozent im Jahr 2020 liegen, was dem historischen Durchschnitt von 35 Prozent zwischen 2010 und 2019 entspricht. Es wird erwartet, dass die Nachfrage nach ausgewählten Rohstoffen mit dem Wachstum steigen wird der Konsumausgaben, ein Großteil davon dürfte von mehr als einer Milliarde Asiaten stammen, die bis 2030 in die globale Mittelschicht eintreten.2 „Über eine Milliarde Asiaten werden bis 2030 der weltweiten Mittelschicht beitreten“, Policy Times, 3. September 2021.

Die Kapitalmärkte haben diese herausragende Leistung anerkannt und honoriert: Seit Beginn der weltweiten Lockdowns im März 2020 haben die Top-50-Miner die wichtigsten Marktindizes deutlich übertroffen. Ihre gesamte Marktkapitalisierung stieg im Zeitraum Dezember 2019 bis Dezember 2021 um rund 40 Prozent.

Historisch gesehen haben zyklische Rohstoffpreise zu volatilen Bewertungen geführt. Darüber hinaus gab es in den letzten zehn Jahren erhebliche Veränderungen in den CEOs und Vorständen von Bergbauunternehmen. Angesichts dieses Bildes wären Bergbaumanager gut beraten, proaktiv darüber nachzudenken, wie sie die Rendite für die Aktionäre in den kommenden Jahren maximieren können. Dazu gehört eine Bewertung der organisatorischen Stärken und Trends, die die Branche prägen, sowie die Berücksichtigung von fünf Schwerpunktbereichen.

Die Branche verfügt über starke Bilanzen und Gewinne und Verluste, hat jedoch fast zehn Jahre Unterinvestition hinter sich. Weltweit sanken die Investitionsausgaben im Bergbau von etwa 260 Milliarden US-Dollar im Jahr 2012 auf 130 Milliarden US-Dollar im Jahr 2020 (das entspricht 15 Prozent bzw. 8 Prozent des Branchenumsatzes). Diese Veränderung der Umstände ist im Vergleich zur Situation im Jahr 2016 noch deutlicher: Da die Rohstoffpreise von 2012 bis 2016 sanken, konzentrierten sich die meisten Bergbauunternehmen auf die Reduzierung ihrer Investitionsausgaben, die Sanierung ihrer Bilanzen und die Kostenkontrolle. Seit 2016 sind die absoluten Investitionsausgaben gestiegen, im Verhältnis zum Cashflow aus der Geschäftstätigkeit sind die Investitionsausgaben jedoch immer noch bescheiden. Dies deutet darauf hin, dass, obwohl Wachstum wieder auf ihrer Agenda steht, Führungskräfte und Vorstände weiterhin vorsichtig sind, wenn es darum geht, groß angelegte Kapitalprojekte zur Wachstumsförderung zu nutzen.

Die Investitionsausgaben für die 50 größten Bergleute werden im Geschäftsjahr 2022 voraussichtlich auf 84 Milliarden US-Dollar steigen, 30 Prozent mehr als das Niveau von 2019. Bemerkenswert ist jedoch, dass dieser Wert immer noch rund 30 Prozent unter den Spitzeninvestitionen von rund 125 Milliarden US-Dollar im Jahr 2013 liegt. Im Durchschnitt haben Top-Bergbauunternehmen etwa 70 Prozent ihres Cashflows aus dem Betrieb als Investitionsausgaben eingesetzt und gleichzeitig eine Dividende von etwa 20 Prozent festgelegt. Laut unserer Analyse des Mining Productivity Index von McKinsey hat sich die Produktivität in letzter Zeit verbessert, liegt aber immer noch etwa 25 Prozent unter dem Niveau von Mitte der 2000er Jahre.

Neben Spielraum für Produktivitätssteigerungen und Investitionsmöglichkeiten haben Bergbauunternehmen das Potenzial, eine anhaltend starke Nachfrage zu verzeichnen. Eine bemerkenswerte Kraft dürfte der Übergang zu einer Netto-Null-Wirtschaft sein, die unweigerlich metallintensiv sein wird. Mit fortschreitender Entwicklung hin zu saubereren Technologien wird erwartet, dass sich der Metall- und Bergbausektor der Herausforderung stellen wird, die benötigten riesigen Mengen an Rohstoffen bereitzustellen. Metall- und Bergbauunternehmen müssen schneller und sauberer wachsen als je zuvor.

Bezeichnenderweise bedeutet das Tempo der Energiewende, dass die Verfügbarkeit bestimmter Rohstoffe in relativ kurzer Zeit erhöht werden muss – in einigen Fällen auf das Zehnfache der derzeitigen Mengen oder mehr. In bestimmten Szenarien des Technologieübergangs und des Angebotsausbaus könnten wir sehen, dass die Kupfernachfrage bis 2030 das Angebot um 5 bis 8 Millionen Tonnen und die Nickelnachfrage um 700.000 bis 1 Million Tonnen übersteigt Das Nachfragewachstum könnte bis 2030 einen kumulierten Investitionsaufwand von 250 bis 350 Milliarden US-Dollar erfordern, um zu wachsen und die Erschöpfung der derzeit vorhandenen Kapazitäten zu ersetzen. In diesem Zusammenhang wird die Verwaltung des Bergbaubetriebs immer komplexer, da die Bergbauversorgung nicht in der Lage ist, schnell zu reagieren.

Vor diesem Hintergrund müssen Bergleute die großen Herausforderungen dieses Jahrzehnts bewältigen. Dazu gehören die dringende Notwendigkeit, sich mit dem drohenden akuten Arbeitskräftemangel, einem Erbe unzureichender Investitionen und spärlicher Projektpipelines, geopolitischen Risiken und geringer Produktivität auseinanderzusetzen.

Bergleute müssen sich auf die erheblichen Herausforderungen dieses Jahrzehnts vorbereiten, darunter die dringende Notwendigkeit, sich mit dem drohenden akuten Arbeitskräftemangel, einer Altlast von Unterinvestitionen und spärlichen Projektpipelines, geopolitischen Risiken und geringer Produktivität auseinanderzusetzen.

Bergleute kämpfen mit einem gravierenden Arbeitskräftemangel, der zu Produktionskürzungen und Lieferverzögerungen führt, da sie mit anderen Branchen um Talente konkurrieren und gleichzeitig die durch die Pandemie auferlegten Einschränkungen bewältigen. Kürzlich haben viele Bergleute in Australien das Problem der Fehlzeiten der Belegschaft angesichts der COVID-19-Omicron-Variante hervorgehoben, wobei die Störungen voraussichtlich bis in die zweite Hälfte des Jahres 2022 andauern werden. Rio Tinto hat beispielsweise für 2022 einen etwas schwächeren Eisenausstoß als erwartet prognostiziert Erzlieferungen, teilweise aufgrund der angespannten Arbeitsmarktlage.

Unterdessen geht der Internationale Rat für Bergbau und Metalle davon aus, dass rund 20 Prozent der Bergbau- und Metallarbeiter von Vertreibung bedroht sind, da sich die Anforderungen an Arbeitsplätze und Qualifikationen in der Branche weiterentwickeln.3Zukunft der Arbeitsplätze in Bergbauregionen, Internationaler Rat für Bergbau und Metalle, April 2021 Gleichzeitig konkurrieren Arbeitgeber in der Branche mit branchenfremden Führungskräften um neue Kompetenzen – beispielsweise konkurrieren sie mit Technologieunternehmen um die Einstellung von Mitarbeitern mit digitalen und technologischen Kompetenzen.

Angesichts der mangelnden Investitionen und der etwas dürftigen Projektpipeline in den letzten Jahren wird es von entscheidender Bedeutung sein, Möglichkeiten für Kapitalausgaben zu erkunden und geeignete Projekte für die Umsetzung zu identifizieren. Der Großteil der Erhöhung dieser Ausgaben wird darauf abzielen, schrittweises Wachstum zu ermöglichen, wobei die wachstumsfördernden Kapitalausgaben um 40 Prozent auf 100 Milliarden US-Dollar oder mehr steigen sollen. Weitere Trends, von denen erwartet wird, dass sie einen Anstieg erfordern, sind die Verlagerung hin zu abgelegenen Standorten, die Notwendigkeit, Zugang zu tieferen Lagerstätten zu erhalten, und die Einführung autonomer Fahrzeuge.

Doch obwohl die aktuelle Situation darauf hindeutet, dass die Branche mehr Investitionen tätigen muss, haben sich die Unternehmen nur langsam angepasst. Wir sehen eine dünne Projektpipeline für die großen Bergbauunternehmen, insbesondere in den Bereichen Kupfer, Nickel und Zink.

Da sich die politischen Spannungen innerhalb und zwischen Regionen verschärfen – begleitet von einem Anstieg des Ressourcennationalismus in vielen der rohstoffreichen Länder – wächst die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese Dynamik auf den Betrieb, die Lieferkette, die Leistung oder die Mitarbeiter eines Bergmanns auswirkt. Ein solcher Trend würde die durch geopolitische Risiken verursachten Herausforderungen verstärken.

Die Bergbauproduktivität erreichte in den 1990er Jahren ihren Höhepunkt und ist seitdem um mehr als 30 Prozent gesunken. Dies ist ein kritisches Problem für Bergleute. Leider haben die Digitalisierung und die Analyse für viele noch nicht ihr volles Potenzial ausgeschöpft, und es muss noch ein Mehrwert geschaffen werden. Darüber hinaus kann in weiteren Bereichen wie CO2-Emissionen, durchgängiger Minenplanung und Betrieb weiterer Mehrwert geschaffen werden.

Um den Wert zu steigern, müssen Vorstände und Top-Management ganzheitlich denken. Unsere Analyse zeigt, dass Bergleute durch ganzheitliches Wachstum und Leistungsverbesserung die absolute EBITDA-Leistung (nicht nur die Rentabilität) um 10 bis 20 Prozent steigern können. Eine Priorität für CEOs und Top-Führungskräfte wird es sein, sicherzustellen, dass alle Abteilungen zusammenarbeiten, um einen erfolgreichen Plan für die 2020er Jahre zu entwickeln und umzusetzen. Viele der vorgeschlagenen Initiativen erfordern die Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen, was unmöglich ist, wenn die Abteilungen in Silos arbeiten.

Fünf Hauptschwerpunkte können Bergleuten dabei helfen, in diesem Jahrzehnt Mehrwert zu schaffen.

Bergleute sollten eine Wachstumsagenda entwickeln. Dabei wird die Betriebsphilosophie des Unternehmens überprüft, um agiler und modularer in der Planung zu werden. Zu den zu ergreifenden Schritten gehören:

Bergleute sollten ganzheitlich denken – alle Anwendungsfälle sowie langfristige Vorteile und Fähigkeiten im Auge behalten – und den Einsatz von Technologie beschleunigen, um den Durchsatz zu erhöhen und die Kosten für die Erweiterung der Reservebasis zu senken. Unsere Arbeit mit mehr als 100 Vermögenswerten in verschiedenen Rohstoffen und Regionen hat gezeigt, dass ein integrierter, umsetzungsorientierter Ansatz Bergleuten dabei helfen kann, eine EBITDA-Verbesserung von 5 bis 15 Prozent zu erzielen. Dies kann durch eine Verbesserung der KPIs zur Senkung der durchschnittlichen Standortkosten, zur Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs und zur Steigerung des Durchsatzes erreicht werden. Digitale Technologien und Analysen können ebenfalls zu einer Verbesserung der Sicherheit führen. Wir haben auch gesehen, dass Bergleute ihre Reservenbasis vergrößerten, indem sie die durchschnittlichen Standortkosten senkten, die Lebensdauer ihrer Mine verlängerten und den Kapitalwert erhöhten.

Ein Bergmann nutzte Sensoren und maschinelles Lernen, um vorausschauende Wartung in seiner Flotte zu implementieren. Das Modell war in der Lage, vorherzusagen, wann Komponenten ausfallen würden, und ermöglichte so eine Verlängerung der Lebensdauer wichtiger Komponenten um mehr als 50 Prozent. In einem anderen Szenario nutzte eine Metallmine Sensoren für das industrielle Internet der Dinge in Kombination mit einem zentralen Datenspeicher und fortschrittlichem maschinellen Lernen, um die chemische Rückgewinnung aus dem Extraktionsprozess um 10 bis 15 Prozent zu steigern. Mittlerweile sind die von einigen Bergleuten eingeführten autonomen Lastkraftwagen technologiegestützte Fortschritte im Bergbau, die die Sicherheit der Arbeiter erhöht und gleichzeitig den Kraftstoffverbrauch um 10 bis 15 Prozent gesenkt haben – wodurch sich die Umweltleistung um 13 Prozent verbessert und gleichzeitig Standorte und örtliche Gebiete weniger gefährlich werden.

Wichtig ist, dass unsere Arbeit mit führenden Bergleuten auf der ganzen Welt bestätigt, dass einige wichtige Veränderungen erforderlich sind, damit Bergleute ihr volles Potenzial ausschöpfen können:

Während es für Manager und Vorstände üblich ist, Umwelt, Soziales und Governance (ESG) als Lizenz zum Handeln zu betrachten, verlangen einige Unternehmen, dass es sich dabei um eine Quelle zusätzlichen Mehrwerts handelt. Der Vorstand und die Aktionäre sollten die KPIs des Top-Managements verknüpfen und unabhängige Vorstandsausschüsse einrichten, um die Leistung des Unternehmens in allen drei Aspekten zu überprüfen.

Laut S&P hinkt der Bergbau anderen Sektoren bei der Berichterstattung über ESG-Ziele hinterher, da die Unternehmen mit dem Fehlen eines einheitlichen Branchenberichtsstandards zu kämpfen haben. Die Hälfte der von der Transition Pathway Initiative (die die CO2-Leistung von fast 500 Unternehmen verfolgt) bewerteten Bergbauunternehmen haben sich Ziele zur Emissionsreduzierung gesetzt, verglichen mit 75,7 Prozent der Unternehmen in anderen Sektoren. Ebenso haben 80,4 Prozent der bewerteten Kohle- und diversifizierten Bergbauunternehmen Scope-1- und Scope-2-Treibhausgasemissionen offengelegt, verglichen mit 85,6 Prozent der von der Initiative analysierten Nicht-Bergbauunternehmen.4 „ESG-Berichterstattung in der Bergbauindustrie im ‚Wilden Westen‘“ S&P Global, 9. Dezember 2021.

Unsere Interaktionen mit globalen Bergbauunternehmen haben gezeigt, dass sie ESG als Treiber für langfristigen Wert betrachten und es nicht aus einer defensiven Perspektive betrachten. Beispielsweise sind reifere Rohstoffmärkte, angetrieben durch ein verändertes Verbraucherverhalten, darauf vorbereitet, die Preisdifferenzierung für kohlenstoffarme Produkte zu akzeptieren. Wir haben den Trend bei vielen Rohstoffen gesehen. Viele Bergleute unternehmen bereits Schritte, um Möglichkeiten durch das Recycling von Metall im Downstream-Bereich zu nutzen.

Globale Bergbauunternehmen haben gezeigt, dass sie ESG als Treiber für langfristigen Wert betrachten, anstatt es aus einer defensiven Perspektive zu betrachten.

Beispielsweise wurde Ende November 2021 die Prämie für grünes Nickel an der London Metal Exchange mit 3 bis 4 Prozent notiert.5 „Die Metallindustrie braucht Regulierung oder Rahmenbedingungen, um ‚grüne‘ Verkäufe rentabel zu machen: Miners“, S&P Global , 10. Dezember 2021.

Darüber hinaus sollten Bergleute den integrierten Wert optimieren, um CO2- und soziale Auswirkungen sowie Kosten und Marge abzudecken – beispielsweise durch Berücksichtigung der Auswirkungen der CO2-Steuer bei der Überprüfung von Kosten und Kapitalausgaben. Angesichts der Bedeutung der öffentlichen Wahrnehmung ist es wichtig, neben den Dekarbonisierungsbemühungen auch über soziale und Governance-Aspekte nachzudenken.

Bergleute können es sich nicht mehr alleine leisten. Um Innovation und Wachstum zu maximieren, müssen sie bereit sein, Partnerschaften mit verschiedenen Komponenten des breiteren Ökosystems einzugehen. Bergbau- und Metallunternehmen können von den Erfahrungen anderer Branchen lernen und entlang ihrer eigenen vernetzten Wertschöpfungskette in drei vorrangigen Bereichen zusammenarbeiten:

Bergbau- und Metallunternehmen müssen ihren Personalbedarf anpassen, um ihre Antworten auf die beiden großen Probleme des Jahrzehnts zu unterstützen: Digitalisierung und Dekarbonisierung. Digitale Talente sind überall gefragt. Da Unternehmen feststellen, dass sie mehr digitale und analytische Lösungen bereitstellen müssen, müssen sie auch digitale Talente finden und halten. Es ist jedoch kein Geheimnis, dass Miner in der Regel nicht die bevorzugten Arbeitgeber für Digital Natives sind. Daher sollten Bergleute erwägen, traditionelle Methoden zur Suche und Bindung von Talenten zu aktualisieren, um ihren Bedarf an Mitarbeitern mit neuen Fähigkeiten und Werten zu decken.

Der erste Schritt besteht darin, anders zu denken, indem wir einen ganzheitlicheren und proaktiveren Ansatz für Vielfalt verfolgen und insbesondere zwei wichtige Talentpools erschließen – Frauen und Einheimische. Heutzutage machen Frauen lediglich 8 bis 17 Prozent der weltweiten Bergbauarbeiter aus. Darüber hinaus ist neben der niedrigen Erwerbsbeteiligung auch der Rückgang von der Einstiegsebene in die Führungsebene für Frauen im Bergbau einer der dramatischsten in allen von uns untersuchten Branchen. Wenn wir den Sektor nach leitenden Führungspositionen aufschlüsseln, sehen wir, dass der Bergbau ein Nachzügler unter den Nachzüglern ist: Der Frauenanteil in den Führungsetagen von Bergbauunternehmen ist geringer als in den S&P 500-Unternehmen.

Um ihren Bedarf an Mitarbeitern mit neuen Fähigkeiten zu decken, müssen Bergleute gleichzeitig wahrscheinlich mehr Talente aus der Umgebung der Minen rekrutieren. Sie können noch proaktivere Schritte unternehmen, um lokale Gemeinschaften mit höherer Bildung zu entwickeln und ihre Lieferkette zu öffnen. Bergleute sollten proaktiv über Superlokalisierung nachdenken – die Entwicklung von Fähigkeiten innerhalb der lokalen Gemeinschaften für Bergbauaufgaben, was dazu beiträgt, die Fluktuation zu reduzieren und Beziehungen zur Gemeinschaft aufzubauen.

Bergbau- und Metallunternehmen müssen sich heute mit verschiedenen geopolitischen Risiken, Lieferkettenrisiken und Zielmarktrisiken auseinandersetzen, viele tun dies jedoch aus einer starken finanziellen Position heraus. Damit ihre Unternehmen in diesem Jahrzehnt erfolgreich sein können, müssen Bergbau-CEOs ganzheitlich denken und ein vorausschauendes Team aufbauen, das sich auf die Faktoren konzentriert, die mit der Wertschöpfung verbunden sind. CEOs und Vorstände, die die Dringlichkeit der Transformation erkennen, haben das Potenzial, sich frühzeitig einen Vorteil bei der Bewältigung der strengen Anforderungen eines Jahrzehnts beispielloser Herausforderungen zu verschaffen.

Die Autoren danken Marcelo Azevedo, Nicolas Goffaux, Lukasz Kowalik, Siddharth Periwal und Eugene Smit für ihre Beiträge zu diesem Artikel.